La crise de la covid-19 a déstructuré toute une organisation de travail, de production de biens et de liens sociaux au sein de nombreuses entreprises : télétravail, report de projet, redéfinition des rôles et missions de chacun etc. Rares sont celles qui sont sorties indemnes de cette période difficile et qui ont mené sans entrave leur communication de crise.
Celle-ci impose l’anticipation de la gestion de crise comme un prérequis naturel de toute organisation. Cette nouvelle fibre conduit ces organisations à revoir leur processus de perception et de traitement des signaux faibles émis par les membres de leur entreprise et par l’environnement extérieur à l’entreprise.
L’équipe de Coriolink vous éclaire sur les signaux faibles pouvant annoncer la crise.
Repérer les signaux d’alerte
Selon le principe : « il n’y a pas de fumée sans feu », les signaux sont détectables avant qu’une crise se déclare au sein d’une entreprise. Prenons l’exemple d’une grève. Il est fréquent qu’une entreprise qui fait face à cette crise ait été confrontée au préalable à une hausse du taux d’absentéisme, de plainte, d’une ambiance qui se détériore etc. Et pour un média, la suppression de points de vente ou bien une baisse du chiffre d’affaires peut être signe d’une crise économique à venir.
Cependant, si les signaux faibles existent, ils se présentent de manière incomplète et isolée. Ce qui les rend d’autant plus difficilement identifiables. Détecter les signaux faibles demande une connaissance clinique de son organisation et de son environnement. De la composition de ses équipes à celles de ses concurrents, en passant par la culture d’entreprise jusqu’aux évolutions du secteur.
Mais ce n’est pas suffisant ! Identifier les signaux requiert une attention ininterrompue qui peut sembler souvent complexe, parfois superflue. Or, depuis la crise sanitaire, cette identification des signaux d’alerte s’est révélée nécessaire, notamment pour piloter sa communication de crise. Une démarche engageante, que chaque organisation est en mesure de détecter grâce à des outils techniques et humains.
Processus de management des signaux faibles
Bien qu’aucune « méthodologie » de détection ne soit réalisable au regard de l’imprévisibilité des signaux, des spécificités organisationnelles et des infinités circonstancielles, il est toutefois possible d’encadrer le processus de management des signaux faibles. Et ainsi, de déterminer les facteurs intervenant dans leur détection.
Le processus de management des signaux faibles s’articule en 4 temps.
1. Détection des signaux faibles
La détection des signaux faibles consiste dans un premier temps à scanner l’environnement. Celui-ci inclut, d’une part, une culture de l’attention, auprès des éléments pouvant alerter les professionnels. On note ceux dits « visibles » comme les retours d’expérience des collaborateurs, ou encore le taux de participation aux réunions. Et ceux « invisibles » qui demandent une lecture des interactions et des relations. Par exemple, la demande de vérification soudaine de vos codes d’accès peut être considérée comme un signal faible annonçant une cyberattaque.
D’autre part, la détection des signaux faibles consiste également à être vigilant, de manière stable et durable. En bref, il est question d’être en état de veille permanent (cf infra ).
2. Interprétation des signaux faibles
La prochaine étape consiste à croiser les différentes informations afin d’attribuer du sens aux signaux faibles. L’absence d’une grille de lecture et de dialogue avec les collaborateurs conduit à gérer, en aval, des crises.
Force est de constater que les chances d’aboutir à une transmission sont moindres lorsque l’interprétation est exécutée par un seul individu.
Elle sera en revanche davantage argumentée et solide si elle est accomplie au sein d’un collectif. Ce qui accroîtra ses chances d’aller plus loin dans le processus de management.
Un professionnel peut être alerté par un de ses collaborateurs qui n’allume pas sa caméra et n’ouvre pas son micro lors des réunions en visioconférence. Il peut ainsi faire le lien avec la solitude et l’isolement que peut imposer le télétravail.
3. Transmission des signaux faibles
Ce n’est qu’après ces deux étapes que la transmission s’opère. D’après la Théorie d’Igor Ansoff, professeur et consultant en stratégie d’entreprise, trois « filtres » conditionnent cette phase.
- Filtre d’information qui rejoint la phase de détection : capacité du signal faible à être détecté au milieu de toutes les autres informations perçues, par un ou des acteurs au sein de l’organisation.
- Le filtre de mentalité qui rejoint la phase d’interprétation : capacité du signal à être reconnu comme une information pertinente (s’il ne l’est pas, ça peut être dû à de la banalisation, de l’optimisme, un phénomène de groupe, la culture de l’entreprise, etc.)
- Le filtre du pouvoir qui ouvre la phase de transmission : prise de décision une fois le signal détecté et sa pertinence reconnue. Les personnes responsables dans l’organisation (perçues comme des arbitres) peuvent décider de ne pas faire de ce signal une priorité, malgré le risque présent.
Il est fréquent que la vie du signal s’éteigne lors de cette étape. L’interprétant n’est pas nécessairement capable et légitime d’agir ou de transmettre l’information à une autre personne.
4. Priorisation des signaux faibles
Une fois les signaux détectés, interprétés et transmis, ils peuvent être confrontés à d’autres signaux faibles. Ce phénomène impose un devoir de priorisation aux professionnels. Dans le meilleur des cas, ils sont considérés comme mineurs et sont traités dans un second temps. Et dans le pire, ils sont noyés par les autres.
La hiérarchisation des informations est une étape incontournable afin d’accélérer leur traitement et éviter une crise à temps. Cette étape peut être réalisée en s’appuyant sur la matrice des risques.
Matrice des risques
Aussi appelé cartographie des risques, ce support donne la possibilité d’évaluer et classer la sévérité d’un risque. Cet exercice paraît difficile au regard de l’incertitude qui s’en dégage. Mais il offre un avantage non négligeable : garder une maîtrise sur les risques qui peuvent peser sur l’entreprise.
La matrice se dessine selon deux facteurs : la gravité du risque et la fréquence du risque. Plusieurs procédés peuvent donner jour à la matrice : le retour d’expérience, par exemple. Ou une logique basée sur l’imagerie de l’ensemble des menaces.
Elle permet de soutenir votre communication de crise et de répertorier toutes sortes de risques. A la fois les macro-risques comme les crises de réputation, un changement impromptu de dirigeant, les cyberattaques, les pandémies. Et les risques spécifiques à une entreprise, tels qu’un scandale de Fake News pour un média.
Qu’importe la crise qui voit le jour, celle-ci entraîne une certaine exposition médiatique pouvant blesser plus ou moins gravement une marque. Les médias ont le pouvoir de déstabiliser doublement une marque en crise en la surexposant.
Pour mieux visualiser ce support, voyez ci-dessous deux formalisations possibles.
Figure 2 : Fédération Française de l’assurance, cartographie 2020 des risques émergents pour la profession de l’assurance et de la réassurance (élaboration s’est basée selon un sondage mené auprès des directeurs en charge des risques au sein des sociétés d’assurance et de réassurance en France)
Cependant, il ne suffit pas d’appliquer simplement la théorie pour garantir l’efficacité de la matrice. Il est nécessaire qu’elle soit portée par l’engagement de tous et par une responsabilisation globale de chaque membre.
Veille stratégique et communication de crise
L’activité de veille, parfois critiquée et souvent négligée, est le cœur même du dépistage des signaux faibles. Ainsi, elle est développée en amont pour prévenir des crises, non pas pour les guérir.
Elle prend une place majeure dans la stratégie d’entreprise. La veille se prête à une fonction offensive en repérant des évolutions de marché et en obtenant un avantage concurrentiel. Mais aussi une fonction défensive, donnant la possibilité de comprendre et d’anticiper les risques et les suraccidents issus de la gestion d’une crise en cours.
Cependant, quelques conditions s’imposent à elle pour être pleinement efficiente et pertinente. Elle requiert l’implication des individus, un management efficace, du matériel performant et avant toute chose : du temps.
La veille s’inscrit également dans un contexte spatio-temporel. En effet, elle doit se situer pleinement dans le temps pour obtenir des résultats et permettre une mise en application de ces derniers. Par ailleurs, la clé de son application réside dans la délimitation de son environnement : qu’il s’agisse d’acteurs, de stratégies ou encore de réseaux sociaux.
Pour prévenir les crises, certaines organisations mettent en place des « cellules de crise ». Une équipe dédiée à l’activité de veille se crée afin de regrouper un ensemble de compétences pour prévenir, suivre et guérir la crise. En cas de mise en cause médiatique, elles peuvent intervenir pour contenir la crise. Elles peuvent appliquer un plan de communication préétabli (exemple : mise en ligne de dark tools). Ce sont des sites internet mis en sommeil et activés uniquement lorsque la crise survient). Puis, en aval, ces cellules surveillent les retombées presses et digitales.
L’activité de veille doit être, sur une base permanente, capable de suivre l’évolution de la crise. Effectivement, une crise ne se limite pas à une période de tempête. Ce pourquoi les notions de suivi et de veille en aval sont capitales. Une structure professionnelle est affectée et redessinée par cette expérience qui a bouleversé, un temps ou durablement, son organisation. Sans compter qu’une entreprise fragilisée est plus susceptible d’être touchée à nouveau par une crise.
Intelligence artificielle comme appuie à la communication de crise
Grâce aux récentes innovations technologiques, la tâche d’attention continue que demande le traitement des signaux faibles, comme tout flux d’informations ininterrompu, peut être allégée.
L’IA offre des opportunités sans précédent pour faciliter le traitement de l’information et la gestion d’une communication de crise. Et par la même occasion la détection de signaux faibles. Ceci allant des signaux d’alerte liés à la fraude fiscale jusqu’aux problèmes de management internes.
Concrètement, l’IA procède à une collecte et à un traitement d’une grande quantité de données, tout en automatisant le tri des informations jugées pertinentes ou non. A titre d’exemple, pour prévenir un scandale médiatique, l’IA peut détecter les médias qui mentionnent votre entreprise en fonction des angles abordés.
Le recours à l’IA pour ce type de traitement se démocratise. Ce phénomène prend d’autant plus d’ampleur, par l’apparition des logiciels dédiés à ce type d’utilisation, tel que le propose Nunki.co.
Néanmoins, l’intelligence artificielle a ses limites, posées par le facteur humain. Evidemment, un tel traitement serait impossible sans une bonne combinaison entre la délimitation des données recherchées et l’analyse subtile d’un être humain.
Par ailleurs, la détection des signaux faibles par l’IA s’appuie avant toute chose sur les éléments de reporting. Les signaux à facteur humain ne peuvent être détectés par une machine dans la mesure où ils ne sont pas numérisés. C’est pourquoi, l’intelligence artificielle ne constitue qu’un appui pour détecter les signaux faibles.
Malgré l’optimisation des activités des marques à travers de nouveaux outils, une communication interne inadaptées qui ne permet ni de détecter ni de traiter les signaux faibles fragiliserait à coup sûr l’organisation. La communication de crise ne peut se construire sans une communication interne adaptée la structure.
Nonobstant les méthodes, les processus, les outils, les équipes, le risque principal de toute organisation réside dans le danger de se laisser happer par le quotidien et d’oublier le réflexe de survie ; c’est-à-dire penser à lever la tête pour regarder au loin la vague de la crise pouvant survenir à chaque instant.