L’activité d’une entreprise, déjà mouvementée par les enjeux économiques, la menace de la concurrence et les défis d’informations, est également fragilisée par cette terrible période de crise sanitaire. Face à une augmentation des risques et des situations sensibles, les entreprises connaissent des difficultés quant à la gestion de ces crises et à la communication de crise, qui surviennent promptement et qui ne leur laisse aucun répit.
Entre les incertitudes et les faux-semblants, certaines entreprises peinent à identifier la crise à laquelle elles font face. Dépassées par l’inexpérience et les impératifs de l’organisation.
Afin de ne pas être pris au dépourvu, l’équipe de Coriolink fait le point avec vous sur les situations, les types et les niveaux de crises.
Identifier une situation de crise pour adapter sa communication de crise
Une situation de crise définit comme un problème, une anomalie, une difficulté rencontrée. Elle gagne en grandeur de manière si rapide et soudaine, qu’elle finit par dépasser les membres de l’entreprise et échappe à leur contrôle.
Une crise créée de l’asymétrie entre les procédures habituelles et les soudaines exigences extérieures. Elle déstabilise l’entreprise à travers différents facteurs et pousse l’entreprise a réécrire sa communication de crise.
Tout d’abord, par le biais de l’incertitude de l’événement et de son évolution. Une crise de niveau local peut grandir et atteindre un niveau national.
Ensuite via la multiplication soudaine des intervenants. Les parties prenantes de l’entreprise peuvent s’inviter et être impliqué dans la crise. Elle peut même aller jusqu’à mêler de nouveaux personnages, qui jusqu’à présent se situer hors de l’entreprise.
Également de part une très forte pression du temps. Le temps est compté avant même qu’elle n’ait commencé, qu’importe la crise qui survient. Un mot d’ordre : l’anticipation !
Enfin, à travers une très forte pression externe, notamment des médias. Lorsqu’une crise quitte la sphère privée, qu’elle soit interne ou externe, l’entreprise n’a que de faibles chances d’échapper à une médiatisation.
C’est ainsi que la crise présente le risque de se retrouver dans le domaine public. Au détriment des intérêts de l’entreprise et de son, ses ressources en capital humain et financier. Un risque devient un incident, qui lui-même devient une crise ayant le potentiel de se transformer en véritable désastre, pouvant affaiblir, voir détruire, une entreprise.
N’oubliez pas qu’une crise grandit à une vitesse indicible. En revanche, sa phase de décroissance demande du temps, et l’entreprise ne retrouve jamais réellement son état précédent. Sans être pessimiste ni inutilement naïf, il s’agit de comprendre que les crises qui ne détruisent pas les organisations les renforcent et les font mûrir.
Distinguer les types de crise
Avant de construire une stratégie de communication de crise et des plans d’actions pour contrer la crise, il est impératif d’en identifier le type. Les catégoriser, que ce soit en fonction de leur nature, de leur origine, ou de la crise, permettra à l’entreprise ou à l’organisation de préparer un plan d’urgence et d’adapter la gestion de la crise à cette dernière.
Il est possible de distinguer 4 grandes familles de crises.
Crise interne
Il s’agit de la crise qui est circonscrite à l’entreprise. Elle peut, ou non, impliquer certaines parties prenantes de celle-ci. En 2021, malheureusement, nombreuses seront les entreprises contraintes de licencier en empruntant des procédés admis par le droit du travail. Plans de sauvegarde de l’emploi, Ruptures conventionnelles collectives, Plans de départ volontaire. Ces périodes tendent et détériorent le climat social. Or, si les échanges entre les directions et les organisations représentatives restent exigeantes mais convenables, la crise restera entre les mûrs de l’organisation et demeurer au stade d’une crise interne.
Crise majeure
Une crise comme celle-ci se caractérise par son cadre dépassant l’entreprise au regard de ses importantes répercussions ; l’incendie de l’usine Lubrizol à Rouen l’illustre parfaitement. Cet accident a causé de grave dommages environnementaux, sanitaires, économiques et réputationnels : qualité de l’air, difficultés respiratoire, exploitation agricole, image de l’entreprise et du territoire etc. qui persistent encore aujourd’hui. Sans oublier qu’elle a nécessité l’intervention de nouveaux experts sanitaires et sécuritaires.
Hypercrise
Une probabilité d’occurrence rare, mais qui fait l’objet d’une gravité considérables des effets. C’est ce qu’a démontré l’accident nucléaire de Fukushima. Le risque qu’une crise telle que celle-ci touchant l’entièreté de la population semble imperceptible. De rares signaux faibles, seulement partagés entre certains politiques et spécialistes de la communauté nucléaire mais rien qui, dans l’espace public, ne laissait présager d’un tel cataclysme… Pourtant, celle-ci s’est bien déroulée. Elle a causé plusieurs milliers de décès, a bouleversé les entreprises, a causé des troubles dosimétriques, sanitaires et psychosociaux, et a imposé au gouvernement une gestion de contaminations locales et de pathologies lourdes s’étalant sur des dizaines d’années après l’évènement.
Méta-crise
La méta-crise est une explosion de crises en continu. Elle peut se définir comme une crise au-dessus des crises : à la fois interne et externe et au-delà du concept d’urgence. Concrètement, il s’agit de différentes crises qui s’entremêlent, mais qui ne sont que différentes facettes, chacune avec ses complexités, mais d’une seule et même crise systémique. La crise du Covid-19 est de cet acabit. Ainsi, cette dernière perturbe l’ensemble des groupes sociaux et déclenche des crises par dizaines. Entreprises, à l’école, l’hôpital, commerce international, monde de la recherche, tourisme, économie, modes et habitudes de consommation. A cela s’ajoute des crises concernant les activités régaliennes de l’Etat, crise sociale, sanitaire, politique et économique…
Certains auteurs et chercheurs vont plus loin que ces 4 grands types de crises, et proposent d’autres familles de crises ; c’est le cas de Mitrof, Pearson et Harrington. Ces familles de crises peuvent allègrement se conjuguer pour former des sous-ensembles auxquels des procédures de traitement seront appliqués par les professionnels des situations d’urgence et de la communication.
Encore une autre façon de reconnaitre et de classer les niveaux de crise
Ainsi, 6 niveaux de crise peuvent être décelés.
Niveau 1
Relevant de la sphère privée, une crise de niveau 1 désigne une crise qui ne dépasse pas la limite des murs de l’entreprise. Plus concrètement, il peut s’agir d’une crise sociale. Si une crise va au-delà de la structure de l’entreprise, on passe au niveau 2, car des éléments privés devenus publics rendent une entreprise vulnérable. Lorsque les clients, les concurrents et les médias en ont connaissance, l’entreprise peut subir des assauts. Ce qui n’est pas le cas dans une crise de niveau 1, où celle-ci ne perce pas les murs de l’entreprise.
Niveau 2
Une crise de niveau 2 est détectée quand elle ne requiert que l’intervention d’acteurs locaux. Par exemple, l’inondation d’une station d’épuration va demander l’intervention d’ingénieurs, la mise en place rapide d’un dispositif efficace. Puis évidement, elle va susciter l’intention des élus qui s’indignent et réagissent face à la dégradation des équipements publics sur leur territoire.
Niveau 3
On qualifiera de crise de niveau 3 une crise qui alerte les médias nationaux, sans pour autant nécessiter l’intervention d’élus nationaux. A titre d’exemple, un incident dans un zoo, ou une autre zone animalière, va prendre une place médiatique importante car la cause animale devient un fort engagement sociétal et que ça concerne l’entièreté de la population, pas seulement les habitants locaux. Rappelez-vous, lorsque le zoo de Copenhague en 2014 avait euthanasié une série d’animaux, ce sont des médias comme Le Monde qui se sont élevés contre ce scandale.
Niveau 4
Au-delà d’impliquer les médias nationaux, une crise de niveau 4 implique les politiques nationaux. C’est typiquement ce qu’a provoqué la crise Lubrizol évoquée plus haut en suscitant des réactions de Christophe Castaner, ministre de l’Intérieur à l’époque ; également Jean-Michel Blanquer, ministre de l’Éducation nationale, ou encore Élisabeth Borne, la ministre de la Transition écologique et solidaire.
Niveau 5
Une crise de niveau 5 se caractérise par un retentissement international qui dépasse les frontières du pays. Comme en témoigne la plateforme pétrolière « Deep Water Horizon » qui a coulé dans le golfe du Mexique au large de la Nouvelle-Orléans. Souvenez-vous, de cette explosion, la plateforme contenait 2,6 millions de litres de pétrole et extrayait 8.000 barils de pétrole par jour. L’accident a causé la mort de 11 personnes. La pollution engendrée affecte encore l’économie et les écosystèmes locaux. Cette crise à fait naître un intérêt et une implication sociale au-delà du continent nord-américain.
Niveau 6
Enfin, une crise de niveau 6 s’équivaut à une crise sanitaire actuelle, comparable à un niveau de guerre mondiale qui touche l’entièreté de la population sans exception. La crise actuelle a provoqué des conséquences mondiales et communes : plusieurs millions de morts, confinement dans un grand nombre de pays, crise économique, communication de crise, sans précédent, etc.
Une crise, intense ou clairsemée, interne ou externe, redessine la vie de toute organisation. Elle repense ses projets et revisite ses ambitions. La résilience, pour une entreprise, figure au nombre des épreuves supplémentaires imposées par une crise.
Poncif ou source d’agacement, aucun de nos clients n’aime entendre qu’il faut, à l’occasion d’une crise : « Saisir cette source de déstabilisation comme une opportunité ». Or c’est un passage incontournable car une organisation qui resterait traumatisée ne saurait continuer à courir vite dans un univers concurrentiel acharné.
Alors admettons l’indispensable étape de la résilience. Quand bien même si ce concept revêt quelque chose d’agaçant dans sa systématicité, comme le souligne le chercheur en sciences sociales Thierry Ribault dans le journal le Monde du 22 mars 2021 : « La résilience entend nous préparer au pire sans jamais en élucider les causes ». Si Coriolink se nourrit de sociologie des organisations, elle n’est pas chercheuse en sciences sociales. Coriolink n’est que modestement chargée de vous accompagner à préparer et à passer ses étapes de crise en s’appuyant sur de la communication de crise. Dont, rappelons-le pour terminer sur une note positive, de très nombreuses entreprises et organisations sortent plus fortes et fières d’avoir protégé leurs principaux actifs : l’interne et le capital humain, les clients, leur réputation !